Для того чтобы построить успешную карьеру в эру цифровой экономики, разным специалистам необходимы достаточно различные навыки. Особенно среди всех специалистов выделяются сотрудники кадровых отделов.
Мы в нашем исследовательском центре изучали, какие компетенции HR-специалистов будут иметь влияние на бизнес в следующие тридцать лет. Согласно нашему исследованию, сотрудникам отдела кадров нужны различные компетенции в зависимости от желаемого результата деятельности сотрудника. Для того чтобы HR-специалисты могли получить доступ к «столу» (и чтобы выглядеть эффективными), они должны относиться к типу «надежных активистов», которые строят отношения на доверии. Для того чтобы специалисты по найму могли влиять на клиентов и инвесторов, они должны быть «стратегическими планировщиками». Но на финансовые результаты компании, судя по нашим исследованиям, больше всего влияют так называемые «парадокс-навигаторы» (paradox navigators) — те сотрудники, которые высвечивают существующие противоречия в планах компании и не зацикливаются на однообразных решениях, специалисты, которые умеют понимать существующие парадоксы.
Конечно, с изменением компетенций меняются и типы лидерства, которые оказываются наиболее эффективными для современных организаций. Мы обнаружили, что существует пять видов лидерской эффективности: есть стратеги, которые могут воплотить видение будущего компании с пониманием всех аспектов стремительно меняющейся среды существования; есть исполнители, которые помогают ускорять процессы внутри компании; также есть «менеджеры по талантам», которые помогают задействовать в деятельности компании все сильные стороны своих сотрудников; лидеры, развивающие человеческий капитал и помогающие развивать новых сотрудников; а также те, кто эффективен на личном уровне и может ориентироваться в противоречивых и парадоксальных ситуациях («парадокс-навигаторы»).
Что означает быть парадокс-навигатором? Навигация парадокса подразумевает, что лидер (или, к примеру, специалист по найму) может маневрировать между двумя конфликтующими потребностями компании. Например, выбирать между краткосрочными и долгосрочными целями компании, поощрять креативные нарушения правил, в то же время обеспечивая порядок. Справляясь с этими противоречиями, лидерам приходится признавать каждую из сторон парадокса, а потом находить способ открыто обсуждать обе стороны. Это обсуждение может приводить к новому решению, которое базируется на конкретной ситуации или относится к определенному стейкхолдеру.
В значительной степени дигитализация также влияет на саму парадигму менеджмента. Процесс дигитализации позволяет получать доступ к большему количеству информации, анализировать ее и превращать эти данные в конкретные действия. Роботы, искусственный интеллект, «интернет вещей», облачные сервисы и другие новые технологии — это способы получения доступа к данным и их использования. Менеджмент должен научиться управлять этой практически неограниченной по объему информацией для принятия лучших решений для своих клиентов и инвесторов. Эти решения могут быть связаны с долгосрочной стратегией компании, с предложениями в сфере продуктов и услуг, с управлением системой поставок или с кадровыми решениями. Эти решения могут приниматься лучше, поскольку появляется все больший доступ к информации. Это означает, что информация может напрямую повлиять на финансовые результаты, а новые решения в плане функционирования компании могут приниматься с лучшим пониманием последствий этих решений для бизнеса.
Но создает ли такая ситуация с развитием технологий, в том числе основанных на анализе данных, угрозу для рабочих мест, в частности, в менеджериальном секторе? Роботы могут быстрее обрабатывать информацию, что позволяет им быстро выполнять стандартную, рутинную работу. Развитие автоматизации часто приводило к замене людей, выполняющих рутинную работу вроде работы клерков, на роботов, которые умели справляться с такими заданиями. Но роботы и люди продолжат работать бок о бок.
Существуют прогнозы, что автоматизация уменьшит количество рутинной работы, в то же время увеличивая количество других видов, таких как программирование, анализ и интерпретация данных. Роботы заменят людей в рутинной обработке информации, но они не смогут формировать эмоциональные связи, проявлять любознательность и креативность к полученным данным или осмысленно заниматься той или иной деятельностью. Двадцать процентов всех получаемых данных уже структурированы и в этом смысле могут обрабатываться в электронных таблицах и базах, роботы могут работать с этими данными намного эффективнее людей. Но остается огромная часть данных, которые получаются через наблюдения и не являются структурированными. Роботы не могут справляться с более субъективной оценкой информации, которая связана с такими профессиями, как продажи, HR, менеджмент, а также исследования и разработка. Эта деятельность подразумевает, что лидеры будут действовать скорее как антропологи, чем как аналитики, и больше подразумевает мышление правым полушарием, чем левым.
Дейв Ульрих, профессор бизнес-школы Мичиганского университета